純干貨分享| 陳春花：有什么樣的領(lǐng)導者，就有什么樣的企業(yè)文化

發(fā)布日期：2019-09-23瀏覽數(shù)量：

導讀：價值觀是一種相當持久的信念，它告訴人們什么是對的，什么是錯的，并指導著公司雇員在實現(xiàn)公司目標過程中的行為與行動。我們可以把價值觀看作是滲透于日常決策中的思想方法的形成。而領(lǐng)導者作為企業(yè)價值觀與使命的制訂者，對企業(yè)文化產(chǎn)生重大的影響。

01 領(lǐng)導行為決定文化形成

許多成功公司的價值觀推動，領(lǐng)導人起了模范帶頭的作用。他們制定了行為的標準，激勵雇員們，使自己的公司具有其特色，并且成為對外界的一種象征。

寶潔公司的威廉·庫珀·普羅克特（William Cooper Procter）用「做正當?shù)氖隆沟目谔杹斫?jīng)營他的公司；賀利得（Charles Holliday .Jr）在擔任杜邦公司的首席執(zhí)行官時發(fā)起了「聯(lián)系一位客戶」的計劃，通過這一計劃鼓勵員工每月去拜訪一位客戶，了解他們的需要和所關(guān)心的問題。

由組織領(lǐng)導人所創(chuàng)造的企業(yè)文化可以導致以完全不同的方式執(zhí)行管理職能。改變企業(yè)文化可能需要很長的時間，甚至是5-8年的時間。改變企業(yè)文化要求改變價值觀念、象征或行為，可能要求先要了解舊的組織文化，并找出組織中的某種文化，獎勵那些對這一文化的實踐者。獎勵并不一定非要是經(jīng)濟上的。

例如日本的夏普工廠，對最佳員工的獎勵就是要他們成為「金色獎?wù)滦〗M」里的一員，這一小組直接向總裁匯報。無論怎樣，首席執(zhí)行官們都必須把他們想要推動的組織文化形象化。

02 領(lǐng)導者通過改變經(jīng)營理念和戰(zhàn)略來改變企業(yè)文化

企業(yè)領(lǐng)導者要經(jīng)常設(shè)想如何面對未來，適應(yīng)千變?nèi)f化的市場情況而穩(wěn)步前進，要確立與改變企業(yè)經(jīng)營理念思想使企業(yè)獲得新生，作為優(yōu)秀的領(lǐng)導要從實際出發(fā)，同時也要從長期戰(zhàn)略方面考慮，確定企業(yè)未來發(fā)展的方向和目標，在這個過程中，必然帶來企業(yè)文化的相應(yīng)改變。

杰克·韋爾奇執(zhí)掌通用電氣19年，帶領(lǐng)著他的公司一路迅跑，并因此連續(xù)三年在美國《財富》雜志「全美最受推崇公司」評選中名列榜首。

他是如何將美國一家老式的大企業(yè)改變成具有很強競爭力，帶動全球發(fā)展的火車頭的？他最成功之處在于從根本上改變了通用電氣公司的經(jīng)營觀念：一是將通用從一家制造商變?yōu)榉?wù)商；二是定位企業(yè)「生產(chǎn)」的是人才。

韋爾奇自身也認為他一生中最大的成就莫過于培育人才，「這是一家由眾多杰出人物管理的公司。我最大的功勞莫過于物色成批的杰出人物。」韋爾奇能叫出公司上層至少1000人的名字，知道他們負什么責任，知道他們?nèi)プ鍪裁础?/span>

通用電氣正是憑借理念經(jīng)營和戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變，改變了整個公司的文化，使得這個最大又最復雜的公司具有持久的生命力。

03 構(gòu)建企業(yè)文化需要領(lǐng)導者的指導和參與

由領(lǐng)導者的性格、氣質(zhì)、能力、個性傾向等方面決定的領(lǐng)導行為對企業(yè)文化建設(shè)的方向、內(nèi)容都有很大影響。沒有領(lǐng)導者的倡導、實際參與和指導，一個良好的企業(yè)文化難以形成。

市場環(huán)境適應(yīng)程序高的企業(yè)文化似乎都是少數(shù)領(lǐng)導人創(chuàng)立的，比如惠普公司的比爾·休利特和大衛(wèi)·帕卡德他們的一整套企業(yè)經(jīng)營管理思想后來被稱作「惠普之道」，由此催生出一種強力型企業(yè)文化。這種企業(yè)文化之所以形成，是因為休利特和帕卡德在公司創(chuàng)立之初就懷有一些共同的核心價值觀——「信任和尊重個人，強調(diào)做貢獻的重要性，堅守誠實與正直，團隊精神」。另一方面，惠普擁有今天的文化，還因為兩位創(chuàng)始人聘用、選拔了具有共同價值觀的員工，為其經(jīng)營策略、經(jīng)營思想建立了堅實的基礎(chǔ)。

惠普的實例提供了一個概括性的模式，可以說明市場環(huán)境適應(yīng)程度高的企業(yè)文化的創(chuàng)立和發(fā)展過程。這一過程與企業(yè)領(lǐng)導人承擔文化設(shè)計和承包責任息息相關(guān)。首先，公司創(chuàng)立初期，創(chuàng)建者們建立起一種促進企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的企業(yè)文化；然后，這些創(chuàng)始人及其繼承者運用各種手段，宣傳弘揚上述文化的核心部分，并在相關(guān)市場環(huán)境出現(xiàn)變化時，通過企業(yè)文化自身的機制和職能促使公司經(jīng)營的行為方式發(fā)生改變。

04 領(lǐng)導者通過溝通和行動塑造企業(yè)文化

領(lǐng)導者最重要的事情之一是要不斷通過正式或非正式的溝通，傳達你的企業(yè)價值與理想。通過溝通，建立共識，塑造新的企業(yè)文化。與員工溝通、提倡企業(yè)文化的第一種方式是言傳，即通過言談及文字闡釋公司的核心價值觀。

案例1：

胡泳、顏建軍所著《海爾中國造》中談到，在海爾，「海爾精神」和「海爾作風」等理念性口號會出現(xiàn)在各種地方——在公司的生產(chǎn)和銷售現(xiàn)場，在對參觀者的經(jīng)驗介紹中，在張瑞敏對中層干部的講話里，在他與媒體的交談過程中……

然而，最值得一提的是，這些關(guān)鍵詞匯會出現(xiàn)在海爾員工隨身攜帶的錢夾般大小的小冊子中。小冊子有20余頁，內(nèi)容簡練而清晰，遠比咨詢顧問撰寫的冗長的報告更能體現(xiàn)公司的競爭戰(zhàn)略和經(jīng)營方式。除了形而上的價值觀外，小冊子還有許多具體的規(guī)定，涉及獎勵制度、職業(yè)紀律甚至員工儀表。

案例2：

通用電氣也有類似的做法，如同杰克·韋爾奇所強調(diào)的：「在通用，經(jīng)營信條手冊人手一份，存放于皮包或者錢夾里，我們無時無刻不在維護它，倡導它。一旦有人違背了這些信條，那么他們必然會被淘汰，即使他們曾經(jīng)取得過驕人的成績。」

這樣做的意義在于，攜帶這些手冊，更重要的是貫徹并維護上面的信條，成為一種義務(wù)。韋爾奇說：「一旦你產(chǎn)生了一個簡單的堅定的想法，只要你不停地重復它，終會使之變成現(xiàn)實。提煉、堅持、重復——這就是你成功的法寶。持之以恒最終會達到臨界值。」

優(yōu)秀的領(lǐng)導人是不知疲倦的宣講者，他們進行大量溝通交流工作，對單條信息多次重復，注重相關(guān)的每個人、每個班組，這是卓有成效的領(lǐng)導過程的一個主要部分。

領(lǐng)導也靠身體力行來影響他人。最有意義的溝通是行動，行動比言辭更重要。在組織中，每個人都懂得去看領(lǐng)導的實踐是否與其鼓吹的原則相一致。

比爾·波拉德說：

領(lǐng)導應(yīng)該經(jīng)常問自己：當我領(lǐng)導別人時，我也準備為他們服務(wù)嗎?當我啟發(fā)別人時，我聆聽他們了嗎?當我教育別人時，我有沒有學習?當我期待別人跟隨，我有沒有投入?當我期待優(yōu)異的表現(xiàn)，我有沒有從平凡開始?當我期待利潤，我有沒有幫助別人發(fā)展?

這就是當今時代所需要的領(lǐng)導藝術(shù)——當領(lǐng)導以服務(wù)他人引路，領(lǐng)導就成為員工學習的榜樣。「領(lǐng)導是公仆」并非老生常談，公仆領(lǐng)導人是給予者不是索取者，他們的承諾是服務(wù)。他們領(lǐng)導地位的保證也是服務(wù)，而不是頭銜、位置、福利待遇、權(quán)限和匯報關(guān)系。公仆領(lǐng)導人為長遠的責任當領(lǐng)導，而不是為了他們自己的短期利益。領(lǐng)導人要對被他們領(lǐng)導的人兌現(xiàn)承諾，哪怕是要冒個人風險和犧牲個人利益。

日本企業(yè)管理大師土光敏夫的名言：「沒有沉不了的船，沒有垮不了的企業(yè)，一切取決于自己的努力，員工要三倍地努力，干部要十倍地努力?！?nbsp;

瑪氏公司有一個故事。公司領(lǐng)導人弗雷斯特·馬爾斯在仲夏到一個巧克力工廠去視察。他走上三樓，最大的巧克力機就在那里，樓內(nèi)火燒火燎地悶熱難當。他問工廠的經(jīng)理：「你們怎么不在這里裝上空調(diào)呢?」經(jīng)理說他沒做預算。馬爾斯并未多說，而是讓樓下的維修人員到樓下把那位經(jīng)理辦公室里所有的東西都搬到這臺大巧克力機旁。然后他對經(jīng)理說：空調(diào)什么時候裝好，你就什么時候搬回自己的辦公室去。

像海爾和瑪氏公司的這種故事有非凡的教育意義，比那些講套話的文件手冊要有效得多。權(quán)力并不等于權(quán)威，領(lǐng)導者要有威信，必須言必行，行必果。

   

05 結(jié)束語

所謂文化，重要的是差異，也就是說沒有差異，沒有個性，也就沒有文化存在的空間和必要。我們可以很容易地想到，之所以在世界上存在著不同的民族文化，其最重要的原因就是，各國人民在思想觀念、待事接物，甚至飲食、穿著打扮等方面具有巨大差異。

企業(yè)與任何組織一樣，都具有人格化的特征，文化的載體也僅僅可能是人。這也就決定了一個企業(yè)的文化起源，往往同創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)意識、經(jīng)營思想、管理風格以及其膽量品質(zhì)有很大的關(guān)系。甚至有人說：沒有企業(yè)家就沒有企業(yè)文化。

這也正是《尋找優(yōu)勢》一書的作者所說的：「我們強烈地感受到，優(yōu)秀公司之所以優(yōu)秀，是因為它們具有一系列獨特的文化特質(zhì)，這使得它們與其他公司大不相同……但通過調(diào)查，我們確實發(fā)現(xiàn)幾乎每一個優(yōu)秀公司都有一兩個很強的領(lǐng)導人，他們似乎對于公司經(jīng)營成功貢獻頗多，起到頭等重要的作用?！褂纱丝梢?，企業(yè)家在企業(yè)文化的建設(shè)過程中起著何等重要的作用。（本文完）